Les conflits : Et si on regardait nos comportements ?

 

Le conflit est un processus qui peut se découper en 5 phases.

Le conflit est la rencontre de deux divergences qui s’entrechoquent, et vont générer des émotions.

Pour voir apparaître un conflit il faut donc au minimum deux personnes qui représentent ce que l’on peut appeler un système dès lors qu’il existe une relation entre les différents acteurs. Ce système va exister au travers des comportements de chaque partie. Enfin il ne peut y avoir conflit s’il n’existe pas d’enjeu.

S’il existe différents types de conflits, le processus logique qu’ils suivent est commun à tous. Un conflit peut être d’ordre :

– Autoritaire (lié a l’environnement)

– Concurrentiel (lié aux comportements)

– Economique (lié aux capacités et aux stratégies)

– Générationnel (lié aux croyances)

– Idéologique (lié aux valeurs)

Le processus du conflit commence avec des perceptions divergentes à une situation donnée, investit l’émotionnel des individus et s’échoue sur l’identité de chacun.

 

1/ La différence de point de vue.

Pierre et Marie doivent travailler ensemble sur un dossier client important pour l’entreprise. Pour Pierre, c’est une opportunité de faire valoir de nouvelles compétences et de les utiliser pour obtenir de la reconnaissance. Alors que pour Marie, c’est une surcharge de travail qui ne rentre pas dans ses attributions et dont elle n’a vraiment pas besoin en ce moment, elle qui est déjà débordée, elle expérimente une peur de ne pas arriver à mener de front toutes les tâches en cours et de perdre ainsi la reconnaissance de ses supérieurs hiérarchiques. Cette différence de perception, d’émotion (contenue), et donc d’opinion, risque d’enclencher un processus potentiellement conflictuel entre eux deux.

2/ Le malentendu.

La répartition des rôles entre Pierre et Marie n’est pas clair, le cadre de l’action a été mal expliqué ou interprété différemment. Chacun pensait que c’était à l’autre de s’en occuper. Le travail prend donc du retard, ce qui a eu des conséquences non négligeables sur l’émotionnel de Pierre (agacement) qui perçoit un manque d’investissement de Marie, et sur celui de Marie qui perçoit que ses craintes sont en train de se réaliser. La potentialité de conflit entre nos deux protagonistes augmente d’un cran.

3/ Le désaccord.

Pierre, fort de son expérience, insiste pour que la méthode de travail suivie soit celle qu’il connaît, de toute façon Marie ne lui semble pas investie par cette tâche qui est importante pour lui, il se sent légitime à imposer son cadre de référence. Pas de chance, la méthode de travail de Pierre est sûrement bonne mais longue à mettre en œuvre. Marie, préoccupée par sa charge de travail souhaite une méthode de travail plus rapide et ne s’en cache plus face à Pierre.

4/ La discorde.

La tension monte entre Pierre et Marie. Ils commencent à adopter des comportements contreproductifs tels que la manifestation publique de leur colère, la rétention d’informations, le dénigrement de l’autre, …  ils se mettent à frapper de manière ciblée, là ou cela va faire mal à l’autre…

5/ La polarisation.

Pierre et Marie ne veulent plus travailler ensemble, ils ne peuvent plus se parler sans être agressif l’un envers l’autre et, à chaque fois qu’ils le peuvent, ils s’évitent. Leur ressenti s’est transformé en croyance fortement ancrée.

 

Les conflits ont toujours des répercussions démesurées, et malheureusement les conflits sont souvent identifiés une fois tombés dans la Polarisation. Or à ce stade les traces qu’ont implémentées les stades précédents demandent un réel travail sur soi pour clarifier la situation, modifier les croyances “limitantes”, et entrer dans la dynamique de progrès plutôt que de se plonger dans le non sens contreproductif. Travail qui nécessite une médiation, mais qui laissera probablement des traces indélébiles chez les individus concernés.

En effet la recherche de solutions complémentaires, de nouveaux choix possibles en s’attachant à comprendre et respecter les besoins de chacun, est la clef de la sortie de la polarisation. Il existe un terrain commun, un juste milieu, et chacun dispose de la capacité d’acceptation et de compromis s’il est respecté dans ses besoins les plus profonds.

Toutefois, conscient du processus de développement du conflit, il est possible de les endiguer en clarifiant les choses (missions, obligation de chacun, temps, etc…) mais également en identifiant, ressenti et besoin de chacun des acteurs du système en place.

La gestion de conflit est une des priorités des managers et leaders d’entreprise, selon une étude Cegos de 2012, ce ne sont pas moins de 88% des leaders qui se disent préoccupés par la gestion des conflits. De cet état de fait ressortent des conséquences mesurables sur la vie de l’entreprise et de ses salariés.

 

Les conflits ont un coût considérable !

Les conflits coûtent cher économiquement…

L’étude internationale menée en 2008 par le CPP donne la mesure des dégâts. 83% des professionnels interrogés sont confrontés au conflit dont un tiers régulièrement ou constamment. En France, on passe, en moyenne, 1,8 heures par semaine à traiter des conflits soit 8 heures par mois. Le coût direct, pour une entreprise de 1000 salariés, sur une base de 3000€ par mois (soit 19,80€ de l’heure) toutes charges comprises, est de 158.400€ mensuel, soit la bagatelle de 1.900.800 € par an ! Jusqu’à quand les dirigeants d’organisations responsables vont-ils se permettre d’accepter un tel gâchis ? Ces chiffres sont à rapprocher du fait que 72% des managers français, derniers de la classe avec les Belges, n’ont jamais bénéficié d’une formation à la gestion des conflits. C’est dommage car la même étude précise que 95% de ceux qui ont suivi un tel stage déclarent que cela leur a été utile.

… et humainement

Hélas ! le coût économique n’est pas le seul. Les conflits sont générateurs de stress et vont favoriser entre autres : le taux d’absentéisme et de présentéisme, les burn-out, les maladies liées au stress et le développement des risques psycho-sociaux ;  les manifestations de violence, les plaintes et procès ; la mauvaise qualité des décisions, les sabotages et blocages dans la mise en œuvre des innovations et changements de processus ; l’augmentation du turnover, la démotivation, la fuite des talents, la dégradation du climat et de l’image du service et/ou de l’entreprise ; les incidences émotionnelles (colère, humiliation, dévalorisation de soi…) et leurs implications personnelles (divorces, séparations…). Tout cela parce qu’à un moment, deux personnes ont eu une opinion différente et que leur comportement a abouti à une situation conflictuelle ingérable pour elles.

Qu’est-ce qui est en cause ? La raison du conflit lui-même ou le comportement  qu’on va adopter pour y faire face ?

 

Des solutions innovantes, une approche humaniste.

Un groupe de chercheurs et praticiens américains, réunis au sein du Center for Conflict Dynamics en Floride, étudie depuis plus de 10 ans les conflits en milieu professionnel. Leurs recherches ont conduit, notamment, à la publication d’ouvrages et à la création du seul modèle cognitivo-comportemental existant en matière de traitement des conflits, le Dynamic Conflict Model (DCM), aujourd’hui utilisé par de très grandes organisations telles que Coca-Cola, des organisations gouvernementales américaines telles que l’armée, le Trésor ou la CIA, General Motors, Price Waterhouse Cooper…

En Europe, l’utilisent des entreprises telles que la Société Générale, SPIE Batignolles, Sodexo…

Le modèle DCM met en avant la nécessité d’un processus de connaissance de soi qui se matérialise par un test : le Conflict Dynamics Profile (CDP), identifiant ses comportements constructifs et destructifs développés au cours d’un conflit.

Les modèles de la PNL (Programation Neuro Linguistique), s’appliquent également à la résolution de conflits. Encore mieux, ces modèles fournissent des solutions humanistes, facilement identifiables et reconnaissables, qui sont à la portée de tout un chacun et permettent d’éviter de tomber dans le conflit.

Apprendre de soi, savoir poser un cadre, savoir faire une demande, faire preuve d’empathie, être responsable en conscience, gérer les réponses comportementales liées à nos émotions,…

Il est question de rendre a l’individu sa créativité à développer des réponses comportementales efficaces face à ses ressentis. En quelque sorte, il va développer son “intelligence conflictuelle”, c’est à dire avoir la capacité de mettre en place les comportements souhaités et assumés. En un mot : d’agir et non pas de subir.

Maîtriser et non subir ses comportements, voilà l’enjeu ! Et ce, par une meilleure connaissance de soi (compétences cognitives) ; par une maîtrise de ses émotions dans l’acceptation de ses réponses (compétences émotionnelles) ; par un choix comportemental délibéré en s’engageant dans les réponses que l’on a choisies d’utiliser pour faire face aux situations.

Quel que soit l’outil choisi, la compréhension et l’acceptation de ses comportements et émotions se réalisent grâce au processus de feedback restitué par un professionnel de l’accompagnement et l’amélioration comportementale est consolidée par un coaching et/ou une formation adapté(e).

Si chacun aborde tout conflit comme une menace de ses intérêts personnels, alors seront développés des comportements destructifs et contre productifs.

Si chacun aborde les conflits comme normaux et inévitables, et si on les perçoit comme des opportunités de trouver des solutions nouvelles, alors seront développés des comportements créatifs et constructifs.

Un conflit, c’est comme un feu, on peut le stimuler en soufflant dessus, ou l’endiguer en y ajoutant de l’eau ou du sable. Dans les deux cas c’est un choix.

Quel est le vôtre ?

Espérant que cette lecture assez largement “sourcée” vous a intéressé, n’hésitez pas à me contacter pour plus d’informations.

Guillaume.